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天堂到地狱有多远?大概是贝因美从“奶粉王”到“亏损王”的距离。

2018-05-15 17:12:07    来源:商界杂志    作者:佚名

贝因美创始人谢宏有很多标签。“企业家”“创业家”“育婴专家”“哲学家”“客座教授”……

  

  2015年,他以贝因美“首席科学家”的身份接受采访时,据他自己说,这是他最中意的标签。

  

  事实上,那时候大家关心的已经不再是他口里的育婴科学,而是贝因美能否摘掉A股“亏损王”的帽子,拿回国产奶粉第一的宝座。

  

  巅峰时贝因美营收高达61.2亿元,净利7.21亿元,成为国产奶粉第一股,并且入选了哈佛大学商学院新兴市场典型企业案例。

  

  不过在2015年谢宏接受采访之前,贝因美已经开始业绩雪崩,到20162017年,两年亏损超过15亿元,亏掉了自上市以来所有利润的总和。

  

  在母婴行业大热的风口,无数创业者拥入掘金,也不乏资本的追捧。曾经的国产奶粉老大却走在了ST的边缘,“生存还是毁灭”摆在了谢宏面前。

  

  尽管他一再表示,不会出山“像过去那样冲锋陷阵”,但2018315日,贝因美发布了一则《关于聘任谢宏先生为集团公司总裁(CEO)的决定》。他不得不再次捡起自己一身的标签。

  

  01、控制权争夺?

  

  20181月,贝因美发布业绩公告:将此前三季报中预计的亏损3.5亿~5亿元,继续上调至亏损8亿~10亿元。原因是销售不及预期。

  

  让大众感到蹊跷的是,贝因美9名董事中有4名董事都对这次业绩大变脸提出质疑。在报告中均表示“不能保证公告内容的真实、准确、完整”,引来证监会数次对贝因美下发问询函。

  

  “董事风波”折射出来的管理问题,几乎贯穿到了贝因美整个成长史。

  

  贝因美上市之前,谢宏先后进行了5次增资、7次股权转让,引入了西子、浙商、平安财智等资本大佬。极速扩股引来的管理权争夺,就在此时埋下了祸端。

  

  2011年,贝因美成功过会。但上市不过3个月,谢宏便以个人健康为由,辞去了公司董事长等职务,用谢宏自己的话说,“尽快摆脱团队对我的依赖,对公司长远发展来说是好事”。

  

  不过,这一切似乎太仓促。对于一个冉冉升起的股市新秀来讲,谢宏似乎应该趁此时机先厘清各方势力在贝因美的话语权,然后再寻找时机退位,完成管理权的平稳交接。因此,他的决议在当时引起了不小的争议。

  

  果不其然,2011-2014年贝因美连续换了三任董事长——谢宏辞任后,常务副总朱德宇火线接任,只干了9个月,便以“个人原因”递交辞呈;时任独立董事的黄小强临危受命,接任不到两年,也以“

  

  个人原因”辞职;一个月后,原总经理王振泰接棒成为第四任董事长。

  

  主帅的频繁更换,直接导致的后果是,贝因美的发展方向出现了剧烈摇摆。

  

  比如,黄小强任职期间,注重贝因美的财务投资。贝因美2013年的投资活动流出现金为18.66亿元(比上年增长780.19%),主要用于购买定期存款和理财产品。而到了王振泰接手时,一改前任在主营

业务上的保守,制定的销售目标颇为激进,当年的库存也随之上升。

  

  更严重的后果是,谢宏的隐退,让为贝因美打下江山的“八大金刚”(大区销售经理)、副董事长陈慧湘、董事林必清、副总经理兼财务总监沈立军等相继辞职出走,极大地动摇了军心。

  

  在这个紧要关头,作为实际控制人的谢宏仍然没打算重回一线。但滑稽的是,他也并没有完全退居二线。

  

  早年记者到访贝因美时,观察到一个细节:贝因美员工的工位上都安装了摄像头,影像直接传送到后台,供管理层监督。贝因美的重大会议,以及中高层管理者头脑风暴,谢宏也会作为首席科学家和专家列席。在管理团队中,他的同学、同乡甚至亲戚,也都已经深入到各个岗位的核心位置。

  

  看上去,贝因美似乎成了一具提线木偶,谢宏才是后台操纵者。

  

  实控人欲退不退,职业经理想管又无权,这直接导致了贝因美在2011-2017年整整6年,电商和海淘崛起、传统渠道变革的关键年份,市场反应速度明显不足。

  

  而当贝因美业绩雪崩,投资回报无望,管理失控的隐患终究还是被引爆了。

  

  比如出售子公司“杭州豆逗”的决议,遭到了4名董事的坚决反对,其中包括二股东恒天然派驻的两位董事和JVR公司指派的何晓华。

  

  股东分歧很大,却没有足够分量的话事人主持大局,无疑增加了企业的决策成本。看上去,这次似乎也是为了平息贝因美的控制权争夺,谢宏才不得不违背承诺,再次出山。

  

  02、渠道商擦枪走火

  

  2014年是贝因美业绩的分水岭

  

  贝因美的财务报表显示,2014年的存货总量从2011年开始逐年攀升,达到了9.15亿元;存货周转天数于2014年扩大至137.74天,对比伊利奶粉,其存货周转天数仅为42天。

  

  国内奶粉市场供不应求,为什么贝因美的存货量和存货周转天数会居高不下?这背后折射出的是它的渠道失控。

  

  让我们把时钟拨回到2008年。当时,“三聚氰胺事件”席卷全国,涉事的奶粉品牌都被下架,腾出了巨大的市场空间。为了迅速抢占市场,谢宏做了两件事,一是在公司设立KA部门直接对接大卖场, 二是率先进入婴童店。

  

  当时这两个渠道都高歌猛进,贝因美的产品顺利铺设到全国。

  

  为了打赢这场战役,贝因美增加了大量的经销商、业务员和导购,深入一线活跃市场。据后来的资料显示,最高峰时贝因美算上导购,员工人数超过了1万人,其中导购的工资(含社保)也全由贝因美负责。

  

  财报显示,2010年贝因美营收迈过40亿元的门槛,而经销商及KA费用,包括商品陈列费、商场进场费、导购管理费、导购人员工资以及其他相关费用,合计为4亿元,广告宣传费用为6亿元,两项合计占比25%。到了2013年,贝因美营收为61亿元。但经销商及KA费用合计高达10亿元,超过广告宣传的9亿元,两项占比31%

  

  当时,贝因美高举高打的分销模式十分奏效,全国销售网络开始打通。而且国产奶粉市场正在整顿之时,零售价格飙升,贝因美有足够毛利覆盖以上成本。

  

  但对企业来说,没有一劳永逸的打法。市场说变就变,企业掌舵人必须在这种变化中锚定战略方向,并全力以赴。而对贝因美来说,这部分恰恰是缺位的。

  

  也正是从这个时候开始,铺天盖地都是“线下已死”的言论,加上海淘热,洋奶粉开始走俏,不断蚕食本土奶粉的市场份额。2013年,发改委宣布对国内主要外资婴幼儿奶粉企业进行反垄断调查,国内奶粉希望趁机夺回市场,随即引发了国内奶粉的降价潮。

  

  贝因美火速跟进,主动下调奶粉价格,推出了大规模的促销活动——“小贝这厢有礼啦”,试图提振销量。价格的下调让贝因美的毛利率从2012年的64.75%降至2014年的53.86%。十多个点的毛利下挫,让原本财务报表里并不扎眼的“三大费用”过高的问题,一下子变得尖锐起来。

  

  为了转移价格战对利润的侵蚀,贝因美将压力转嫁给了经销商,压低其利润空间。没想到的是,经销商迅速反扑。

  

  记者调查发现,经销商对贝因美“串货管都不管,经销商没利润”问题,反馈最为严重。有些同时代理了几个奶粉品牌的经销商,减少了对贝因美的宣传力度;有些开始寻找下家;甚至于,有的经销 商直接放弃贝因美,转而销售其他品牌。

  

  2014年,贝因美开始大刀阔斧地改革经销体系,淘汰了近500个经销商和大量的终端导购,剩下的经销商直接从总部拿货。同时,在西安、南京等地设立营销控股子公司,让子公司以股东角色参与到经营链条中。

  

  这些改革一方面是要减少中间环节,一方面也寄希望于营销子公司开发新的业务市场。但调整后发现,营销子公司经常与当地经销商起冲突,互挖墙脚,扰乱价格体系,严重时,甚至导致部分终端零售价下降20%。经销商怨声载道,与品牌的关系越发紧张起来。

  

  2015年,贝因美扩大经销商授信额度,先货后款。问题是,压给经销商的货没卖出去,钱就很难收回来,贝因美的应收账款随之直线飙升。2013年贝因美的应收账款在2~3亿元;但到了2015年第四季度,应收账款高达10.06亿元。

  

  多番纠结之下,贝因美开始尝试第二次渠道改革,创立了“总承销模式”:由一个总承销商负责一两个产品品类在全国范围的渠道规划、营销推广。

  

  但这一模式在行业内却备受争议:第一,贝因美合作的总承销商都是业内婴童食品的销售大户,同时代理几个品牌,不可能把资源集中起来只做贝因美。第二,记者观察到贝因美的经销商没有消失, 不排除承销商为开拓市场挖贝因美经销商墙脚的可能。

  

  庞大的传统渠道紧紧扼住了贝因美的咽喉。开疆拓土时期它支撑着贝因美横扫全国,但当市场突变,牵一发而动全身,瞬间引发了潜伏的诸多矛盾。而贝因美在渠道决策上左摇右摆,始终没有解决根本问题。

  

  03、名为转型的坑?

  

  大多数人对贝因美的认知是一家奶粉企业。

  

  但事实上,谢宏早在2011年的招股说明书中,就明确提出企业未来的转型方向:致力于成为“孕婴童产业综合运营商”。

  

  简单来说,就是将贝因美的主营业务划分成两大模块:第一块是奶粉和米粉及辅食;第二块被称之为“其他”,囊括了母婴用品、玩具、服装以及妇幼保健等婴童全产业链。

  

  但现实并未如谢宏所愿,贝因美业绩增速放缓,非食品类业务也远远不如预期。从财务报表来看,2010年贝因美非食品类业务收入2.61亿元,2011年下降至2.12亿元,2012年上半年只有9 023.70万元

  

  回顾此前谢宏的布局:BEINGMATE国际连锁项目,以经营婴幼儿用品和玩具为主导;婴幼儿食品、服装将分别透过贝因美食品专卖店和丽儿宝精品店运营;同时开放贝因美婴童生活馆,提供母婴服务、玩教一体、商品零售的一站式服务。

  

  四种不同类型的终端门店,极大地考验着贝因美的供应链管理能力。显然,它还不足以支撑起全产业链的业态模式。即便收获了“婴童行业黄埔军校”“婴童行业的商学院”的称号,也掩盖不了实际的亏损,贝因美的非食品业务持续下滑。

  

  于是,2012年贝因美发布公告称,经董事会决议将出售包括杭州贝因美婴童生活馆有限公司、杭州比因美特孕婴童用品有限公司、杭州丽儿宝日用品有限公司等非食品业务,公司战略定位也由“孕婴童产业综合运营商”转为“婴童食品第一品牌”,专注婴童食品主业。

  

  可以说,谢宏的转型梦想全盘失败了。但回过头去看,彼时或许是贝因美背水一战的最佳时机。

  

  孩子王、母婴坊等一批母婴消费巨头也在那时开始萌芽。全产业链的业态模式,或许可以抵消贝因美接下来几年的主营业务衰减。遗憾的是,这条路别人走通了,贝因美却不得不放手。

  

  之后几年贝因美连续尝试了多种产品和项目,纸尿裤、保险、医学检验等开始立项并运作,并且上线了“迟到”的购物平台“妈妈E站”。

  

  即便如此,数据显示贝因美95%以上的收入仍然来自奶粉业务,在主营业务持续走低的情况下,也没能在其他业务上及时止损。

  

  以婴儿纸尿裤为例,目前市场上有超过1 200个纸尿裤品牌,排名前10的品牌占据了80%的销售份额,留给贝因美的市场空间并不大。尽管贝因美联手超级IP HelloKitty和成熟的微商团队,但其纸尿裤的投诉率高达35%,业绩难堪。

  

  04、壳在,企业就在


     留给贝因美的时间不多了。

  

  贝因美深陷渠道困局之时,谢宏曾经站出来说过“梦想不容践踏,女儿不容糟蹋”。在经销商看来,甚至在谢宏自己的陈述中,他一直将贝因美视作自己的大女儿。

  

  但是,从光鲜上市到今天,不管是战略方向、治理模式,还是渠道变革,贝因美一直处于摇摆之中,没能找到准心。这有可能是创始人的性格使然,也有可能是实际控制人缺位,某种程度上说,甚至

  

  可能是上市公司面对业绩压力的妥协。这当中谢宏或许挣扎过,痛苦过,也做出了艰难的抉择,但最后还是没有带领贝因美回到正确的路上。

  

  据财务报表统计,从2013年到现在,贝因美5年时间里先后9次修正业绩,其中7次下修或预告由盈转亏,成为A股市场名副其实的“业绩变脸王”。根据沪深交易所规定,上市公司连续两年亏损,就将 被ST”处理,即被予以退市风险警示。

  

  似乎是早有预料。贝因美在过去一年里已经开始进行“非核心资产”处理。

  

  2017726日,贝因美宣布将出售上游资产黑龙江安达牧场100%的股权,评估值1.8亿元;10月,计划出售位于杭州、上海等地7套房产共计2 926平方米,预计收益2 300万元;1222日,再次宣布出

  

  售位于杭州、重庆、成都、武汉、深圳、广州、北京等地22套房产,评估总价合计1.04亿元。

  

  一系列动作,很自然地被外界解读为这是贝因美的“保壳之战”。

  

  但据2018年初发布的2017年度业绩快报显示,贝因美已出售29套房产,仍巨亏9.63亿元,“带帽”几成定局。对于这一亏损和结局,恒天然方面表示“极度失望”。坊间也传出了恒天然全盘收购贝因美的可能性预测。

  

  这可能是贝因美的最后一战。悲哀的是,这不该是企业的主战场。

  

  单从产品、品牌和市场上看,随着婴幼儿奶粉“配方注册制”的落地,贝因美手握国产奶粉配方0001号,以及其他50个配方,这个企业还有强大的品牌和技术资本。

  

  只是谢宏再次出山,可能首要解决的事情,是如何安抚那些“极度失望”的投资人们。


(责编:春晓)

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